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债券基金小知识-影响债券基金业绩表现的两大因素 债券是政府、金融机构、工商企业等机构直接向社会借债筹措资金时,向投资者发行,并且承诺按一定利率支付利息并按约定条件偿还本金的债权债务凭证。根据中国证监会对基金类别的分类标准,基金资产80%以上投资于债券的为债券基金。债券基金也可以有一小部分资金投资于股票市场,另外,投资于可转债和打新股也是债券基金获得收益的重要渠道。在国内,债券基金的投资对象主要是国债、金融债和企业债。通常,债券为投资人提供固定的回报和到期还本,风险低于股票,所以相比较股票基金,债券基金具有收益稳定、风险较低的特点。影响债券基金业绩表现的两大因素 1、利率风险,即所投资的债券对利率变动的敏感程度(又称久期)2、信用风险。在选择债券基金的时候,一定要了解其利率敏感程度和信用素质。在此基础上,才能了解基金的风险有多高,是否符合你的投资需求。何为利率敏感程度?债券价格的涨跌与利率的升降成反向关系。利率上升的时候,债券价格便下滑。要知道债券价格变化,从而知道债券基金的资产净值对于利率变动的敏感程度如何,可以用久期作为指标来衡量。久期取决于债券的三大因素:到期期限,本金和利息支出的现金流,到期收益率。久期以年计算,但与债券的到期限是不同的概念。借助这项指标,你可以了解到,所考察的基金由于利率的变动而获益或损失多少。久期越长,债券基金的资产净值对利息的变动越敏感。假若某支债券基金的久期是5年,那么如果利率下降1个百分点,则基金的资产净值约增加5个百分点;反之,如果利率上涨1个百分点,则基金的资产净值要遭受5个百分点的损失。又如,有两支债券基金,久期分别为4年和2年,前者资产净值的波动幅度大约为后者的两倍。

怎么样才可以赚钱,

  销售额10亿元人民币,共有门店1368家。这并不是什么连锁中餐馆,而是由一个单价0.7元的馒头造就的小小传奇。

  “巴比馒头”在2003年创立,2012年,其所有门店共创下10亿元的销售纪录。创始人刘会平并未满足于此,不久前,他公开宣布:要做世界的包子大王,计划未来三年内,门店额年销售额达到25亿元。

 包子、馒头这种不起眼的小买卖,怎么被刘会平做成了大生意?

  “刘师傅”转型

  借助连锁加盟,巴比馒头迅速实现了低成本的扩张。

  1998年安徽小伙儿刘会平初到上海,用手头仅有的几千元开了一个十几平方米的包子铺。但由于不了解上海居民的口味偏好,他的店很快就关门了,本钱亏得精光。之后,刘会平也做过其它品类,但都不成功,最终他还是决定回到自己最擅长的包子、馒头上。

  但要从不计其数的包子馒头店中脱颖而出,谈何容易?刘会平仔细观察后发现,小店价格便宜,但卫生差;大门店卫生相对好,但价格也高,而且都是机器搅拌制馅,口感不够脆。

  2000年,利用大、小包子铺的缺点,刘会平重操旧业,取名“刘师傅大包”。为迎合上海居民的偏好,他做了很多新尝试。比如,为保证肉的味道纯正,他专门从安徽乡下采购天然饲料喂养的猪肉;他的菜馅全部由人工切碎,这样青菜的口感好,非常脆;他在价格上也走亲民路线,最初一个包子只卖7毛钱。

  “刘师傅大包”迅速红火起来,2003年,为了吸引更多年轻人,刘会平将之改名为“巴比馒头”。2004年初,刘会平已经开了10多家直营的巴比馒头店,加上亲戚朋友加盟的门店,共计20多家。

  但真正让巴比馒头走上快车道的,是2005年开始启动的加盟,这种低成本的扩张模式让巴比馒头在当年9月就突破了50家店,2010年突破500家。目前的1368家店中,直营店只占比约10%。

  开放加盟后,“巴比馒头”的角色定位发生变化,从一个包子馒头连锁店的经营者,变成中式面点制造商,主要的营收来源有两部分:向加盟店销售供应包子、馒头的原料或半成品,以及加盟费、管理费(单店每月300—500元不等)等收入。

  2008年,刘会平注册成立了上海中饮食品集团有限公司(下称“中饮集团”),下辖“巴比馒头”等子公司。2012年,中饮集团仅通过巴比馒头品牌就实现4.5亿元销售,再加上团餐等业务,共计营收5亿多元。

  目前,巴比馒头主要聚集在长三角,仅上海就有700—800家。刘会平正筹备将覆盖范围扩张至环渤海经济圈和珠三角地区,计划在2016年内,门店总数达到2500家;未来他希望在全国开设2万家门店,而且以加盟为主。

  除了横向扩张,他还要从纵向上提升渠道的利用效率:向巴比馒头的门店供应速冻饺子、速冻馒头。 在这个业务坐标系上,中饮集团对应的是三全、思念、湾仔码头等速冻巨头。不过,刘会平自认为有胜算的“筹码”,他觉得,相比走商超渠道的速冻巨头,中饮集团直接配送到巴比馒头的门店,渠道层级少,不仅零售价可以更便宜,而且实行每天派送,产品更新鲜。

  刘会平的逻辑很明了:渠道为王。他还从当下风生水起的生鲜电商中看到了渠道的价值。“这个事情难就难在最后一公里的配送,但这却是我们最大的优势”,他说,巴比馒头每天通过上百辆冷链车为门店做配送,如果承接生鲜电商的配送业务,将生鲜包裹带到门店,几乎不增加成本,另外,门店的生意主要集中在上午,下午也有时间上门配送,获得更多收入。

  馒头“争上游”

  中央工厂成为巴比馒头标准化、规模化的核心。

  标准化运营是所有连锁经营模式绕不开的问题,巴比馒头也不例外。在公司内部,刘会平逐渐建成了两大体系,分管门店和生产。尤其是中央工厂,在刘会平眼里,这是巴比馒头实现标准化、规模化,以及走向更大规模的核心。

  早在2008年,刘会平就斥资2000多万元,在上海松江建了一个中央工厂。但是,这个中央工厂只能支撑1600—1800家门店的需求。所以,在这个工厂周围,一个投资3亿元、占地百亩的新工厂正在建设中。据刘会平透露,为支撑在珠三角地区的扩张,巴比馒头也正在南方区域筹建中央工厂。

  2014年中期,松江的新工厂将投产,刘会平不仅希望借此为所有门店配送,还会着重发展团餐业务,即为学校、工厂、医院等单位的食堂集中供应面点。

  中央工厂也只是刘会平蓝图中的一个环节。2012年,巴比馒头的中央工厂仅猪肉的采购额就上亿元,未来几年预计会达到数亿元;蔬菜的使用量每天也达几万斤,未来有可能是十几万乃至几十万斤的采购量。

  所以,在长期规划里,刘会平还计划与专业的养殖公司合作,专门按照巴比馒头的要求供应猪肉;同时与专业的农业公司合作,成立农业园,为巴比馒头种植更标准、安全更可控的蔬菜。在他看来,向产业链上游延伸,可以为巴比馒头的中央工厂在成本和质量上赢得双重优势。

  从2003年到2012年,短短10年间,巴比馒头已经从一间小小的包子铺成长为门店数量过千家,营收10亿元的中型企业。

  如今,刘会平正在学习如何管理一家中型企业。

  2007年,他通过网络招聘,认识了福记食品原高管洒海滨,两人聊得投缘,洒海滨顺理成章地加入中饮集团。除此之外,巴比馒头还从麦当劳挖来门店管理部的总监。为了留住这些人才,最近几年,刘会平拿出公司15%的股份分配给高管。现阶段,他正在考虑股权激励制度到底该怎么做才能既对企业有正面作用,又能适应中饮集团长期的发展需要。

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